• 首頁
  • 資訊
  • 觀點指數
  • 會議
  • 問答
  • 學徒計劃
  • 會員服務
  • 登錄
  • 投稿
  • 李軍與觀點面對面:讓流量轉換爲能量

    觀點地産網

    2019-08-02 22:07

  • 作爲掌門人,李軍的目標是讓巨大的代建業務流量轉換爲能量。

    編者按:8月6-9日,2019博鳌房地産論壇將在海南繼續舉辦。連續十九年的持之以恒,造就了一個屬于房地産全行業的年度盛會,此間傳奇還在繼續。

    每一年博鳌房地産論壇,我們都在尋找中國地産商業領袖們的獨特故事與視野,尋找引領中國地産創新與發展的力量。

    當他們的故事放置于中國房地産宏大背景時,我們將擁有全新路徑與模式,可以觀察、記錄和解讀中國的房地産行業。

    觀點地産網 與綠城管理的訪談約在六月的一個午後,我們准點到達時李軍已經在等候,一如即往的守時、熱情。雖然管理著幾百個開發項目,服務著幾百個委托方,但他看起來還是很輕松、平和,辦公室極其簡潔,桌上沒有待批文件。

    由于已是多年老友,話匣子迅速打開。簡單寒暄過後,觀點提出,先介紹一下綠城管理這一年來的情況。

    “截至目前,我們受托管理281個代建項目,在建面積超過3000萬平方米。”

    一個好看的數字,沒有太多意外。從規模與收益來看,綠城管理仍占據著代建領域的領頭羊位置。

    通過委托綠城管理代建,那些排名50以外的中小開發商,迅速擁有了行業TOP級的品質與口碑,獲得C端業主的認可實現高溢價,可以正面對抗不斷下沉的其他頭部房企。這是綠城管理的魅力所在。

    看起來,這並不是複雜的模式。不過,代建要實現多方共贏,不是所有房企都能做到的,從自投到代建,涉及一系列的服務模式轉換和認知體系構建,非一日之功。

    專注代建行業多年的李軍,始終堅定地看好這一模式的未來。在此之前,李軍將綠城管理定位成“中國第一的房地産開發服務商”。

    而這一年來,他卻始終在思考一道“互聯網問題”——如何讓流量轉換爲能量。

    李軍說:“那將是一個更有趣的未來。”

    賦能的邏輯

    “以現在我們擁有的項目規模和不斷擴大的趨勢,其實能夠反向證明,代建商業模式是有生命力的。”每家企業的基因各不相同,剖析綠城管理當下的情況,成爲了這次交談的第一個話題。

    2018年,綠城管理的代建項目累計取得合同銷售面積約414萬平方米,合同銷售金額約552億元。這無疑是代建領域裏一個能夠拉開差距的數據。

    中國的房地産市場頭部效應越加明顯,對于排名靠後的中小開發商而言,除了接受大開發商的收並購外,委托代建將是另一條能促進其發展的道路。

    “這正是我們在做的。綠城管理有一套賦能體系,通過品牌導入、産品導入、操盤團隊導入、供應鏈導入、金融及政府資源導入,我們可以讓中小開發商快速成長,並能與頭部企業PK。”

    隨著綠城管理輕資産業務的快速增長,如何處好與綠城重資産板塊的競爭關系呢?這是一個尖銳問題。

    “我們相當于在大綠城體系內做一個反周期的創新業務板塊,我們沒有競爭關系,相反是協同效應。尤其,品質和情懷都是我們所堅持的!”

    可能是擔心自己表達得不夠清楚,李軍補充說:“在市場好的時候,像所有的房地産企業一樣,綠城重資産板塊會不斷加杠杆,自投項目會增加;到市場不好的時候,大家都開始去杠杆,中小開發商會更有壓力,會把項目委托綠城管理去做,代建項目會更多。所以綠城的輕資産業務對重資産板塊有天然的削峰填谷作用。”

    說到這,李軍對自己的定義是“中國最大的房地産打工仔”:“我心裏清楚,綠城管理的核心能力在開發端,我們就是一個純粹的、地道的開發服務商。”

    話雖如此,但李軍心裏明白,隨著規模的擴大,部分委托方難免會存在金融方面的需求。一旦委托方出現現金流壓力,爲了保證項目交付,綠城管理不得不對此提供支持。

    “這種新的金融服務,我們正在積極探索,也有不少落地實踐。”李軍進一步解釋,綠城管理會以提供增信服務的方式,去幫助委托方獲得融資資格。一般而言,金融機構是不願意投放一個城市能級不高、銷售規模不夠的中小開發商項目,而綠城管理的增信服務則是解決方案之一。

    “盡全力滿足委托方的各種需求,也有助于我們進一步將流量入口打開。”李軍帶著一絲豪氣地說道:“我希望實現的是,未來中國如果有項目要找代建的,都會先來問問我們。”

    讓流量閉環

    讓人頗爲意外的是,在整場對話中,李軍提及最多的,是“流量”二字。

    綠城管理不缺流量。按李軍的話說,除了西藏、青海等地,國內絕大部分省份都進駐了,甚至還把代建生意做到了東南亞。目前在管項目近300個,在建面積超3000萬平方米,已是國內房企第一梯隊的規模。

    “我們做到這樣的流量以後怎麽辦?還是繼續做規模?做更大的打工仔?”

    顯然,當一個更大的打工仔並不是李軍的追求。“我們想往另一個層次走,那就是把流量轉換爲能量,打造閉環體系,最終更好地服務委托方。”

    “在巨大的代建業務流量下藏著更巨大的金融流量、人才流量、供應鏈資源、商業機會,爲什麽要把這些流量浪費掉呢?我們要把現有的流量做成閉環,把流量留在一個更大的體系內。”

    朝著這個目標,綠城管理著手打造自己的閉環體系。比如,收購設計院。這三年,綠城管理通過增資方式,分別獲得三家設計院各51%的股份。如此,綠城管理鎖住了重要的房地産源頭流量——設計流量。2017年被綠城管理收購的綠城利普設計院,收購後的第二年,合同金額同比增長接近10倍。

    綠城管理還把目光投向了後端流量。“商業綜合體項目代建完後,商業運營還可以持續做,能收20年、30年的服務費,爲什麽不做?”

    李軍還透露,圍繞“流量”,綠城管理正在嘗試多種業務,包括咨詢、教育培訓等。以往不符綠城管理代建合作要求而只能作罷的項目,現在可選擇咨詢服務。對綠城産品、輕資産開發感興趣的從業人員,可加入綠城管理組織的教育培訓項目。更多的連接端口,意味著更多的流量導入。

    房地産的金融屬性是不可或缺的。李軍當然知道,這套流量閉環體系的打造,一定少不了金融機構,並開始早早地布局。

    “我們跟不同的金融機構合作,組成金融産業鏈,通過增信或小額出資的方式,幫助中小房企解決資金壓力。合作的機構中,有IDG這種國際大牌,有國內的信達、東方,還有一些私募,機制很靈活。”

    “這是一個分享平台。如果說綠城的品牌與品質,奠定了平台的基礎,那麽所有優勢資源的協同,是激活這個平台生態的關鍵。如此,流量才能更好地轉化爲能量。”李軍的目標是共贏。

    沖入無人區

    古人雲:爭名于朝、爭利于市、爭智于孤。在國內代建領域,李軍就像是一個孤獨的行者,在一片無人區一路狂奔、風雨無阻。

    從9年前操盤綠城第一個商業代建項目開始,李軍在這個領域中應該是吃夠了苦頭,從被民工包圍而躲進派出所,到整合綠城各代建平台、平衡各類利益關系,以及現在要面對300多位各行各業的委托方、接受各種各樣挑剔的服務需求。每一步都不容易,我們開玩笑說他像是一個每次都能中大獎的幸運兒。

    在交談過程中,李軍不止一次提到了對綠城管理下一步的思考。

    與傳統自投業務不同,代建行業主要收入來源是服務費,因此,代建行業收入很大程度上要依賴于服務項目的數量,也就是管理規模。

    如此說來,綠城管理是否要繼續加快自己的擴張速度、追求更大規模呢?這個問題抛給李軍後,他卻表示不然,認爲做到一定規模以後反而需要控制速度,因爲前些年跑得太快了,現在反而要沉下心來思考未來。

    但不可否認的是,李軍執掌的綠城管理和它對輕資産模式的探索,在國內已沖入無人區。“無人區意味著什麽?看不清前路,也沒有後路,因此只能往前走。”

    話雖如此,但李軍的表情和語氣卻沒有透露出太多的擔憂之情。即便代建這一領域,近來有越來越多的品牌房企搶灘入駐,但李軍依然是淡定的。

    “房地産行業是十幾萬億的規模,目前代建才做了多少?我們去年銷售額約552億,如果有天做到5000億,我可能會說,觸到天花板了,但目前還早得很。”

    在李軍看來,有更多的品牌房企涉足代建反而是好事,所謂“店多隆市”。“當然,我們需要持續創新、持續引領,需要做長産業鏈做粗産業束,來促進流量轉化、規模擴大和效益提升。”

    這又回到了關于“流量與能量”的論述,李軍的眼神再次放光。而作爲旁觀者,我們所好奇的是,支撐李軍不斷去探索無人區的動力源自何處?

    “我的動力來源于個人成就感。”李軍笑著說,“但一個人的成功從來都是偶然的,而組織的成功卻是有規律性的,所以要借助組織的成功而實現個人的成就。我認爲綠城管理就是這樣的一個平台,再加上綠城大體系的逐步穩定,我們有希望闖出一條全新的代建之路,再次引領行業變革”。

    當然,另一個李軍沒有表達的原因可能是“綠城的情懷”。“我是2002年2月22日正式進入綠城的,當時也是受到了宋總人格魅力的感召。”與許多綠城人一樣,在李軍心中,他將宋衛平定義爲一位“有情懷、有匠心的師者”。

    隨著宋衛平卸任綠城中國董事會聯席主席,很多人感慨“一個時代的告別”,而李軍說:“經霜尤綠,衆志成城。綠城,其實就在我們每個人的心中。”

    青年領袖 | 寄予厚望的地産新力量,在如初興奮和激動的時代,思索未來,回歸理性。

    撰文:陸欣    

    審校:徐耀輝

  • 致信編輯 打印


    相關話題討論



    你可能感興趣的話題

    代建

    觀點人物

    綠城

    2019特刊