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  • 艱難一年 | 綠城與中交

    觀點指數研究院

    2019-01-17 18:28

  • 從年初壽伯年清空綠城股份,到8月曹舟南離職,都是這場變革的一部分,是綠城內部從創始人掌舵到國企主導轉變的縮影。

    編者按:我們處在一個前所未有的創新時代,預測未來已經非常艱難,要如何才能做到更進一步——重構未來?對于房地産行業的未來,這是一個特別的命題,所有人都有自己的判斷,每一家企業都在調整自身的戰略和模式。無論如何,一切關于未來的猜想,想要重構未來,都應是基于過去的經驗和總結。

    故此,觀點地産新媒體旗下研究團隊——觀點指數,通過分析標杆房企2018年經營策略和業績表現,重磅推出“艱難一年”系列深度報道,讓我們一起去觀察,這些房企怎樣應對艱難的2018年?又爲2019年打下了什麽樣的基礎?他們怎樣重構自己的未來?

    觀點指數 位于杭州西南郊的玫瑰園酒店曾是綠城員工最熟悉的地方之一,每當有重要的事發生,他們都會從幾十公裏外的市區辦公室驅車趕到這裏聽候宋衛平的指示,他也是這座莊園的主人。

    多來年,這位孑然一身的老人都盡量減少外出,將生活和工作控制在酒店和酒店後面別墅的兩點一線間,過著半隱居式的生活。距離上次媒體絡繹不絕趕來玫瑰園已經過去三年多,那時外界在這裏見證了融綠股權之爭,以中交的進入爲終點。

    2018年8月的第二天,人們再次回到這裏,見到了久未露面的宋衛平。此前一天,他的舊將曹舟南宣布不再連任綠城的CEO,宋衛平在家門口親自爲他送行,也爲接任者張亞東站台,後者幾個月前剛從中交空降綠城,場面非常和諧。

    事實上,不是所有股爭的結果,都能像綠城和中交這樣做到彼此“相敬如賓”。

    至少從表面來看,對外宋衛平仍是綠城中國的聯席主席,排位在中交的劉文生之前,給這位曾經的一號人物足夠的體面。

    就連更換CEO這樣的既定流程,中交也還是請出了宋衛平坐鎮。盡管大家都心知肚明,對綠城來說他早已是個自由的局外人。但作爲精神領袖,宋衛平仍能影響一部分人,這樣的影響一時還無法用錢或者制度替代。

    對待綠城,中交懂得人情世故,但作爲央企,中交同樣帶著任務,這個任務從四年前入股時就清晰明確,也決定了綠城內部的改變注定不會是一場和風細雨。

    過去的2018年,從年初壽伯年清空綠城股份,到8月曹舟南離職,都是這場變革的一部分,是綠城內部從創始人掌舵到國企主導轉變的縮影。

    另一方面,規模落後、股權轉讓後呈現出的迷茫與陣痛,也是外界包括資本市場對這家曾風雲一時的房企最大的關注與問號。

    中交插上的翅膀

    地産圈內,綠城曾經是個異類,人們追捧它的産品,卻也質疑它毫無制度。衆所周知,宋衛平賣掉綠城一半的原因就在于他的任性。

    2014年,融綠之爭鬧得不可開交之時,宋衛平沒能等來又一個九龍倉式的白武士,爲了避免將公司交給“野蠻人”,央企中交集團最終成了綠城的第一大股東。

    雙方簽約那天,曾有媒體提出疑問:“爲什麽中交不能像九龍倉一樣當一個純粹的財務投資者?”

    台上的宋衛平並沒有回答,只有中交集團董事長留下一句話:“我們會給綠城插上一雙翅膀。”

    四年過去,背靠中交的信用背書,綠城逐漸走出資金鏈斷裂的生死邊緣,賬面上躺著超過500億的現金是時任CEO曹舟南經常挂在嘴邊的話。

    不過中交也明白,錢充其量只是工具,它能解救綠城的危機,卻不意味著這家企業能因此飛了起來。要實現規模野望,綠城必須改變過去二十年形成的草莽氣,按照中交認爲合適的制度走,這些才是綠城真正需要的翅膀。

    由此,中交從三年前就開始了它的布局。

    2016年7月,綠城內部成立四大集團,包括房産集團、管理集團、資産集團和小鎮集團。

    事實上,所謂的“一體四翼”是將原來綠城房産的業務打碎。此前,住宅、酒店、商場、寫字樓,甚至學校的開發都由綠城房産承擔,如今其他三個公司分擔了代建、金融和小鎮業務,彼此各自運作。

    經過此番調整,中交體系的管理層也進入綠城各個業務中,比如李永前擔任綠城房産集團董事長,李青岸則統管綠城資産集團。

    2017年,綠城成立理想生活集團,據觀點指數了解,綠城取消了獨立的銷售部,將整個營銷體系和售後服務都並到了生活集團。

    及至2018年4月,綠城進行了曆年來最大規模的調整,所有業務被切割爲輕重兩個板塊。

    其中,負責代建業務的綠城管理集團,以及金融布局爲主的綠城資産集團等五個公司被放進輕資産板塊,而重資産方面,則由浙江、北京、上海、廣州、濟南、成都、武漢七個城市公司,和海外公司、理想小鎮集團、楊柳郡集團、杭州亞運村項目共同組成。

    從管理上而言,扁平化的管理提高工作效率之余,也能防止個別管理層權利過于集中,形成彼此制衡與賽馬的局面,這套做法類似當年的萬科,後者的企業管理制度在地産屆無疑頗爲領先。

    值得一提的是,此次調整中,綠城中國總部與綠城房産集團的總部職能進行了整合,也就是說,綠城中國將直接管理各子公司。

    另一方面,對于重資産的11個公司,執行總裁李青岸曾這樣描述:“每個城市公司的首要目標是貨值儲備,比如總部要求武漢在兩年內儲備500億的貨值,以此推算,11個重資産公司平均貢獻200億元左右的銷售,就足以撐起2000億元以上的規模。”

    顯然,一切都是圍繞高周轉和擴規模而展開的,這是中交收購綠城的目的。

    在公開場合中,中交集團的管理層也不止一次地流露出對規模的想法:“中交集團應該與其地位匹配,房地産業務要做到央企前三、前兩名,要對標中海地産與保利地産。”

    規模渴望與焦慮

    渴望在2018年演化成了焦慮,整個行業都是如此。

    2018年7月2日,一份據稱是綠城內部流出的備忘錄透露出,這家一直對産品追求到極致的企業也要進入高周轉模式。文件顯示,綠城要求員工加快銷售,加速資金回籠,堅決執行“早銷,多銷、快銷”的策略,加大應收款項催收力度。

    據觀點指數了解,此前綠城管理層曾透露公司在去化率上的要求——一二線單次開盤當月銷售掉80%以上,三四線要求達到70%以上,而項目當年的推盤去化率一定要達到60%,回款率方面,當月開盤要做到回款50%,當年則要求到90%。

    數據顯示,截至2018年上半年,綠城的投資項目存量貨源可售金額爲291億元,較于2017年底的413億元減少近30%。其中,一直被诟病的三四線存量貨源也從年初的181億下降至92億。

    與此同時,新增項目也在更快地轉化爲銷售,數據稱2018年上半年綠城新增地塊的轉化率達13%,而去年同期僅爲9%。

    雖然與傳統的高周轉房企相比仍有差距,但在宋衛平時代,這或許是無法想象的。

    雖然已經不斷加速,但習慣慢的綠城以及2018年的這場地産寒冬,中交與它的規模夢仍有很長的距離。

    綠城公布的數據顯示,2018年,綠城累計取得的合同銷售金額1564億元,同比僅增加6.9%,2014年到2018年4年間的年均複合增長率不到20%。

    除了因産品定位導致的開工周期長較長外,踩錯市場節點、內部制度的不斷調整,也使綠城不得不承受規模上掉隊的結果。

    2009年後,綠城開始在三四線大舉拿地,而這錯失了一二線房價上漲的紅利期,也因此負債率不斷高企;2014年到2016年,當碧桂園、恒大等在三四線不斷圈地的房企,因政策紅利而沖到千億甚至3000億時,綠城卻因股權爭奪和財務問題放緩了拿地。

    直到2017年,綠城才開始放開手拿地。

    數據顯示,2017年全年綠城共投入442億新增37個項目,超過其2014-2016年三年的買地總額。另據觀點指數不完全統計,截至2018年12月底,綠城在公開土地市場共新增32個項目,總成交金額超過500億。

    不過,公開土地市場的貢獻始終有限,截至2018年6月底,綠城的土地儲備僅爲3297萬平方米。

    爲此,大股東中交的土地優勢開始釋放。

    2018年8月底,綠城和中交的16個單位簽署了近30個項目協議,總投資超過2500億元。此外,憑借中交在一級開發上的背景,雙方還以聯合體的形式在上海、廣州、福州、天津等城市拿地。

    可以肯定的是,在認可綠城處理好內部管理和曆史遺留問題後,大股東中交開始針對性向綠城釋放其大量土地,這對于土儲薄弱的綠城而言無疑是有力的補充。

    但同時需要注意,中交的土地能否與綠城的産品定位相符,合作項目在利潤上的分配,以及團隊之間的磨合等,都有可能會是具體執行中遇到的問題,因此,雙方能否達到1+1>2的協同作用,還有待觀察。

    綠城的籌碼

    不過,中交著急的地方不止規模。

    從長遠來看,僅僅依靠産品上的優勢,或是規模提升已不能應對地産行業的發展,房地産早已不是那個躺著就能賺錢的行業。

    因此,綠城還需要尋找新的利潤增長點,金融是其中一個方向。

    據觀點地産新媒體了解,目前綠城的金融業務由輕資産板塊的資産管理集團負責,這家2016年8月成立的公司,注冊資本高達50億,並由中交背景的李青岸出任董事長,旗下的業務線包括商業管理、酒店管理和投資管理。

    綠城將把手上所有的商業、酒店放入資産集團,除了盤活這些存量資産,綠城資産更重要的業務是金融,曹舟南曾表示,綠城資産未來的目標是斬獲金融牌照,做一個全牌照的金控集團。

    爲此,綠城管理嘗試過申請銀行、信托公司等,然而由于金融牌照的門檻較高,在審批上一直不順利。于是,收購成爲綠城迅速獲得牌照的選擇。

    2018年末,在資産管理集團主導下,綠城斥資27億從王健林手中買下百年人壽11.55%的股份,成爲第一大股東,正式進軍保險業。

    若從業績表現和資産規模來看,百年人壽並不算是一個優質標的,但綠城仍不惜付出高價收購,以獲取一張金融牌照,足見其對金融業務的渴求。

    平心而論,過去幾年間,房企布局金融平台並不少見,一方面爲多元化盈利考慮,另一方面,在金融對地産限制越來越多的情況下,金融平台也能爲自己增加新的融資渠道。

    李青岸就曾坦言,隨著國家調控越來越深,金融對地産的限制會越來越多,如果房企能擁有自己的金融平台,有足夠資金去拿地並迅速周轉,那麽這家房企就不會時刻受制于調控。

    值得一提的是,除了金融,綠城還有一個頗具分量的板塊——代建。

    年報數據顯示,在2016年綠城踏入千億時,代建就是不可或缺的部分。2016年-2018年三年,代建分別爲綠城的業務貢獻了181億、431億和552億,所占的比例由2016年的16%到2018年的35%,若剔除代建部分的銷售,2018年綠城物業銷售的合同銷售金額僅爲1012億元。

    雖然綠城從未對外披露過這一業務的利潤情況,但據管理層透露,綠城管理集團的整體ROE水平已超過50%。

    不過,更令外界關注的是,從2016年提出上市至今,這家行業最大代建企業的上市計劃還沒有最終落實。

    有接近綠城的人士曾對觀點指數表示,實際上管理集團已做好了上市准備,只是在大股東這一關仍沒有達成一致,比如以何種形式上市?

    藍綠雙城記

    種種迹象表明,中交的想法正體現在綠城的各個層面,但制度到人之間,方法很重要。太多曆史教訓我們,過于強硬的做派往往會適得其反,尤其是一個外來者。

    衆所周知,在綠城過去二十多年的曆史,規模和速度曾是宋衛平最不看重的東西。盡管2009年時綠城也曾是僅次于萬科的銷售亞軍,但背後的高負債卻讓他們遊走在破産邊緣,心有余悸的宋衛平更坦言:“真的不要規模了,把産品做好,綠城即便是回到15位、20位也無所謂。”

    這樣的理念顯然和中交的方向背道而馳,也勢必導致一批老綠城人的不適應,新舊交替磨合下的迷茫與陣痛不可避免。

    爲此,從2017年起,曹舟南就開始醞釀事業合夥人制度。

    具體而言,綠城的合夥人制度分爲三個步奏,包括高管期權計劃、管理層持股計劃、價值創造的共享計劃。

    其中,高管期權方面,2017年12月27日,綠城已向董事及高級管理層授出購股權合共1億股。去年8月,張亞東和李駿進入董事會後,綠城也分別授出760萬股及130萬股購股權。

    管理層持股,綠城則計劃于2018年選拔一批管理層和基幹員工,認購一定份額的公司股份,曹舟南此前曾透露,如果有條件,或許將推動綠城500人的核心團隊持股。

    不過,如今曹舟南已離任CEO一職,綠城的事業合夥人制度具體如何推進也尚未對外公布。

    觀點指數留意到,在卸任綠城CEO後,曹舟南的最新角色是藍綠雙城的董事長,另外蔣玉奇、馮鑫強擔任公司董事,張玲波擔任監事,四人皆來自老綠城團隊。其中,蔣玉奇爲綠城小鎮集團董事長,張玲波爲綠城管理集團副總經理。

    從人員構成來看,藍綠雙城或將主要做代建和小鎮業務,但這兩類業務綠城在做,宋衛平的藍城也在做,內部如何劃分則不得而知。

    外界形容這是綠城管理層團隊的內部創業,這與當年任正非在華爲內部推出的內部創業頗有相似之處。彼時華爲副總裁李一男出走也是以內部創業之名,最終他創辦了港灣並將其打造成華爲的競爭對手,這是任正非曾經的痛。

    不過,無論是離職留任,還是內部創業,背後的本質都是企業從制度上實現內部的新老接替。

    正如宋衛平所言,盡管曹舟南仍在綠城任職,但他就像是“三公三孤”裏的太子少保,雖然曆史悠久,地位崇高,卻只是一個虛銜,而宋衛平亦是如此。

    事實上,當一家企業離開了創始人的掌舵,不能根據多年來賴以爲生的規則和價值觀轉動,即便有再強大的資本依靠,也必然有所偏差。

    如今的綠城,或許就在經曆從創始人到央企主導的陣痛與茫然,而在險象環生的行業大周期下,這艘曾經迷茫的行船能否到達新的彼岸,還需經曆更多挑戰。

    原報道 | 用事實說話,用客觀、深入的態度記錄和報道;洞察全局,綜合分析,運用材料與數據,還原真實。

    撰文:黎倩    

    審校:歐陽穎

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