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  • 艱難一年 | 萬科 萬村燈火下

    觀點地産網

    2019-01-07 19:30

  • “作爲一個商業機構,如果說一個市場化業務不能找到合適的盈利模式,它就沒法做大。”這是郁亮褪去理想、情懷色彩後,在那一天說的最接近商業本質的話。

    編者按:我們處在一個前所未有的創新時代,預測未來已經非常艱難,要如何才能做到更進一步——重構未來?對于房地産行業的未來,這是一個特別的命題,所有人都有自己的判斷,每一家企業都在調整自身的戰略和模式。無論如何,一切關于未來的猜想,想要重構未來,都應是基于過去的經驗和總結。

    故此,觀點地産新媒體旗下研究團隊——觀點指數,通過分析標杆房企2018年經營策略和業績表現,重磅推出“艱難一年”系列深度報道,讓我們一起去觀察,這些房企怎樣應對艱難的2018年?又爲2019年打下了什麽樣的基礎?他們怎樣重構自己的未來?

    觀點指數 2018年12月14日下午,深圳天氣回暖,萬科南方區域首席執行官張紀文首次回應了“萬村計劃全面暫停簽約新房源”的傳言。

    “萬村”是萬科啓動一年多的新業務,專門從事城中村綜合整治及運營。此前半個月,萬科董事長郁亮也被問及同一個問題,他回了一句“不知道,這要問南方區域”。

    這次到了張紀文,他沒有避重就輕,開口第一句便是:“首先,(傳言)這個事情是對的……”

    在媒體的追問下,他發表了600字的講話,強調對尚未確定能發展的“一部分業務”將選擇暫停,具備條件後才繼續發展;已經證明不可能推廣的業務,將選擇關閉——是爲萬科的“收斂”舉措。

    這源于郁亮在萬科南方區域9月月度例會上提出“房地産行業轉折點實實在在到來了”的論點,具體的業務操作層面提出“收斂”和“聚焦”要求,一些未達預期的新業務“不要再做”。

    2014年,萬科開啓了白銀時代的多元化轉型,在“賽馬”機制下,各個區域公司獲得充分自主權探索創新業務,那幾乎是萬科迸發故事和概念最多的時期。

    新業務的思維、模式與房地産開發迥異,郁亮已經做好“萬科轉型要亂三年”的心理准備。

    經過淘汰,新業務賽道上僅剩下商業、物流、租賃住宅、冰雪度假、養老及教育,海外業務、衆創空間等成爲明日黃花,且這批業務遠未達到“在萬億市值裏占50%”的宏偉目標。就連養老及教育,按照張紀文透露的說法,也要開始“收斂”。

    就像植物有春生夏長、秋收冬藏的生長規律,在外界環境變化的情況下爲了保持水分、養料,會自動脫落許多樹葉。這是一種適應機理,可以減輕植株的生長負擔,爲來年能發出新的嫩芽做好准備。

    2019,萬科何往?

    萬村理想

    “萬村”是萬科轉型探索的典型業務之一,冀圖對城中村精細化改造,並借此爲旗下産業、商業、公寓、物業管理等業務找到場景入口。但受困于市場傳言的工程滯後、收益率低等因素——萬科解釋原因爲打磨産品,與外界說法相左——最終被按下暫停鍵。

    如今看來,“萬村”的誕生本身就帶著一定的理想主義色彩。

    據萬科周刊記載,萬村業務三位創始合夥人爲蔡學金、黃楠和孔浩,團隊由2017年6月誕生之初的三人組發展至2018年初將近70人,並計劃未來成爲一個400人的大團隊。萬村團隊提出“整村運營、開放式社區管理”的理念,希望幫助政府改造城中村。

    萬村業務將目標瞄准了深圳最大的存量市場。深圳官方數據顯示,全市共有以行政村爲單位的城中村241個,總建築面積達1.2億平方米,占全市住房總量49%,容納了超過1000萬流動人口。不同于拆除重建(即常見舊改模式),萬村計劃在保留建築前提下柔性改造,並植入物業管理及城市化商業運營。

    對于萬科而言,萬村業務滿足了該公司在情懷理想、社會責任及商業效益等方面的需求,因而一衆高層爲此站台。

    從2017年9月底由深圳萬科出面與福田南園街道玉田社區部分業主簽署托管協議,到11月入場坂田崗頭新圍仔村綜合整治項目,再到此後的景樂新村、上角環村、懷德芳華小區、石廈村、平山村、大梅沙村等,萬村在一年多時間內累計布局近100個城中村,呈現快速發展的態勢。

    新生事物往往意味著對原有體系的挑戰,萬村啓動規模擴張後,深圳城中村很快對包括金地、華潤、碧桂園、佳兆業等房企及其它公寓品牌形成集聚效應。在各路資本包圍下,無論是商品房小區還是城中村的租金預期都發生變化,甚至形成實質性的上漲,最終引發租金敏感性群體的抵觸。

    6月11日,深圳流傳的一封《致富士康員工的公開信》將萬科萬村推至風口浪尖。公開信稱,富士康龍華園區員工的主要居住地之一清湖新村正面臨萬科主導的城中村改造,改造後租金將翻番、加重員工負擔,員工轉而要求富士康上調工資。

    城中村改造由此從租賃矛盾悄然上升到公共矛盾,引發的討論不僅是資本參與下長租公寓搶奪房源,還有綜合整治規範化化運營,以及如何保障低收入群體利益。那段時間前後被傳的消息還包括,清湖新村金地草莓社區租金漲幅2-4倍,自如公寓存在甲醛超標等問題。

    此後萬科迅速回應,改造後的泊寓漲幅僅在10%左右,相比起在改造過程中投入的裝修、運營和維護,漲幅並不算高。有消息指,萬科給城中村村民開出的條件是每3年漲租10%,折合約每年漲幅3.3%,這與深圳萬村總經理蔡學金“用低定價打破周邊房租上漲的‘怪圈’”說法相呼應。

    這種定價策略對萬村造成的影響則是,綜合整治需要投入一定的成本,而長租公寓(萬村目前主要改造成公寓)仍以租金差獲取收益,限制租金漲幅後收益率也將大幅下降。

    富士康員工事件發酵,並未動搖萬村在萬科內部的地位。8月下旬,萬科管理層在中期業績會上還爲萬村公開發聲:城中村是城市裏面的低效資産,各方機構都會把它變成高效資産,萬科在提高資産效率、效能方面,做出堅定探索。

    不過至11月初,據媒體報道,萬村已經在深圳全面暫停簽約新房源,重啓時間待定。報道稱,暫停的原因主要包括工程進度嚴重滯後,已簽約2000多棟房屋的開工率大概在20%左右,以及收益率不理想。

    一個月後,張紀文在深圳首次證實萬村暫停,但他並沒有回應是否與工程及收益率等問題有關。他表示,萬村業務過去15個月以來進行到第三個階段,分別是嘗試做綜合整治、鋪排規模以及打磨和建造産品,而暫停是一年前就做的決定。

    與啓動初期相比,此時萬村已簽約7-8萬間房源,據傳團隊規模達到300人,這與萬科周刊年初披露的“400人大團隊”目標已相當接近。除了深圳,年內“萬村模式”還複制到了珠海橫琴新區石山村,以及廈門林後社、安兜社。

    在消息傳得沸沸揚揚的這兩個月內,深圳新出台的一些政策對萬村計劃亦有加持與影響。加持的政策就是11月5日,深圳市規土委發布城中村總體規劃,明確提出控制城中村拆除新建類改造項目的節奏,有序引導各區開展以綜合整治爲主,這與萬村的業務不謀而合。

    而影響則是11月26日,深圳規土委、法制辦聯合發布房地産市場監管辦法,提出房屋租賃主管部門應當根據租賃市場價格水平定期公布房屋租賃指導租金。

    萬科亂三年

    “萬村”是萬科過去幾年轉型探索的業務之一,更多體現的是南方區域公司根據房地産實際情況創新的意志。在集團層面,萬科還進行過其它大型的轉型探索。

    時間回溯至2014年,時任萬科總裁的郁亮在內部提出轉型,並表示在轉型初期,萬科要亂三年。

    “我們將在未來三年之內允許混亂的存在。”郁亮表示,創新業務要形成一個可行的模式,至少需要三年時間,而未來萬科要做到萬億大市值,其中新業務要占到半壁江山。

    萬科在2014年年報中提出選擇新業務發展的兩條基本原則:一是必須能夠體現萬科的優勢或潛力,二是必須代表著未來的發展方向,必須順應移動互聯網時代的大趨勢。爲此該公司將業務版圖歸結爲“三好住宅”+“城市配套服務商”,具體分爲住宅地産、消費地産和産業地産三大板塊。

    2015年8月,郁亮在萬科中期業績會上透露,集團將成立五個事業部來發展新業務,分別對應物業服務、物流地産、教育營地、萬科驿和海外業務。商業地産、養老及金融並未在列。

    在子公司層面,萬科采取高度放權的扁平化、高度容錯體系,對新業務僅設置兩層管理架構,這種精簡、放權的組織架構對謀求轉型的企業有很大促進作用。同時通過集團資源支持和內部總結分享,促進優秀項目快速推廣。在“賽馬”機制下,各區域公司進行了不同程度的創新嘗試。

    其中表現較爲突出的是廣深區域及北京公司,前者于2008年試水首個長租公寓,並在三亞開始探索養老地産,新業務觸點廣泛;後者在社區商業基礎上提出升級並與互聯網結合。這兩個子公司的戰略構想均被列入2015年萬科年報,顯示集團對之認可。

    但這種城市公司自發的創新行爲同樣存在缺陷,即各公司均推出同類型、不同品牌的産品線,導致新業務出現品牌不統一。

    以長租公寓和養老爲例,觀點指數綜合查詢,這兩項業務同時存在多個品牌,直到2016年升級爲集團拓展業務後,才逐漸形成統一品牌。

    經過一年的“賽馬”,2016年萬科將新業務的定位進一步細化,具體主要表現在兩大方面:其一,將消費地産、産業地産內涵解釋爲商業、物流、滑雪、長租公寓、養老;其二,與一年半前成立的五大事業部相比,商業地産異軍突起,被萬科單列出來且位于新業務之首,教育則鮮有提及。

    這主要源于2016年8月21日,萬科與合作方聯合收購印力集團的股權。萬科借此解決了自2013年重啓商業地産以來存在的標准化、平台化等問題,在收購印力前萬科的商業地産運營並不十分具有競爭力。

    另一個異軍突起的業務是物流地産,2017年萬科組團以116億美元收購物流巨頭普洛斯,其中萬科持股21.4%成爲主要股東。這也是2015年成立物流地産公司、引入黑石後,萬科在物流業務上的又一次躍進。

    2017年8月,升任董事長的郁亮公布萬科新版五大類型業務,這被外界解讀爲“賽馬”近三年後的成果:核心業務依然爲地産開發、物業管理;優勢業務包括商業、物流;拓展業務包括長租公寓、冰雪度假,養老、教育歸類爲摸索業務;新增潛力業務,主要包括軌道物業、混合所有制改革。

    時間至2018年8月,萬科管理層在香港業績上披露,年初集團已把租賃住宅(此前稱爲長租公寓)定位爲核心業務。與之相對應,海外業務、産業辦公在萬科近兩年的公告中已逐漸銷聲匿迹。

    2017年8月,國家發改委、商務部、人民銀行、外交部聯合發布《關于進一步引導和規範境外投資方向的指導意見》,限制房地産、酒店、影城、娛樂業、體育俱樂部等境外投資。2018年,萬科僅新增進入吉隆坡市場。

    産業辦公最早體現的是萬科探索“+互聯網”的意志,2015年9月,萬科雲及線上平台“路由器計劃”面世,王石爲此站台,郁亮及全體副總裁與會。據萬科當時披露,萬科雲已在廣州、深圳、廈門、福州、東莞建設20大項目,還將在上海、武漢複制。但此後該業務歸于平靜,有媒體報道稱,廣州萬科于2016年下半年暫緩了衆創空間業務。

    在2017年年報中,萬科將産業辦公列爲“其它業務”,排在冰雪度假、養老、教育之後;2018年半年報,産業辦公已不在“其它業務”範疇。

    另于2016年底起,萬科響應自持租賃房新規,在北京、廣州、佛山斥資170億元獲取數宗高比例自持地塊,這種長租探索此後大抵歸于平靜。其中,北京萬科翡翠書院2018年上半年入市時引發關注,以至于北京住建委首次針對自持租賃房回應,要求自持項目“不得出售或變相以租代售”。

    郁亮試錯

    2013年起,郁亮帶著萬科團隊拜訪了一批國內外企業,包括但不限于黑石、KKR、畢馬威、阿裏、小米……

    閑暇時,郁亮還閱讀了凱文·凱利的《失控》,目的是尋找萬科第四個十年的方向。萬科在2014年年報致股東函也提及:“未來通往何方,我們何去何從?關于這組問題的思考,萬科從沒有像2014年這麽多。”

    這種透露著轉型焦慮的思索,最終轉化成了平台化架構、事業合夥人、“賽馬”機制等成果。

    郁亮曾在接受采訪時表示,萬科鼓勵各個區域公司創新業務,集團有一套“賽馬”機制,“賽”出來的新業務會在各個公司推廣。他同時強調,新業務要麽死要麽活,沒有中間地帶,對于新業務萬科期待都要成爲行業領導者。

    新業務是沿著城市發展方向、客戶需求變化方向探索,在各個城市公司開始嘗試、試錯。最終在逐漸淡化海外業務、産業辦公後,萬科2018年保留了租賃住宅、商業、物流、冰雪度假、養老、教育幾大新業務。

    上述大部分新業務是萬科“想明白、可以大規模推廣”的,並且已初步具備融資造血功能。2018年內,萬科完成15億元住房租賃專項公司債券發行,以及松花湖信托收益權資産支持專項計劃,利率分別爲4.05%、5.26%。同時,這兩個業務的規模,已初步達到郁亮四年前設定的“行業領先水平”。

    至于優勢業務,年內印力發行3億美元債券,利率3.8%;萬科則成立60億元物流地産投資基金,但12月由于江蘇信托退出,基金規模縮減至29.56億元。

    相比之下,未從年報剔除的新業務,或許只代表萬科認可它的發展空間及潛力,並不意味著已形成可持續發展模式。被萬科提及最多的是養老業務,郁亮過去三年間數次表達對養老的不確定情緒。

    9月份,郁亮在南方區域月度例會上提出進行戰略檢討,相關事業部要檢討三年計劃書——按計劃2018年萬科已結束“亂三年”局面——具體業務要“收斂”和“聚焦”,以“活下去”爲最終目標。

    其中對于非開發業務,萬科提出了5項原則,包括投入和産出、風險和收益嚴重匹配的業務“必須調整”;做了三年的業務,還沒做成和仍靠內部資源內生增長的也不要再做。

    在消息傳出後不久,萬科內部人士曾對觀點指數表示,其它業務目前處于孵化階段,未來在投入上會更加謹慎,這是萬科一以貫之的邏輯,並沒有特別新的改變。

    同月,郁亮站在“世界屋脊”,諸般感慨湧上心頭:“今天的我們特別焦慮,焦慮在于,如何找到新的發展渠道、路徑與方法。沒有現成的道路可以學習,這是萬科最大的焦慮。”

    12月,萬科南方區域首席執行官張紀文對集團“收斂”“聚焦”戰略作出解讀。他強調,確切地說是萬科暫停一些業務的擴張,有些業務單體形態好,但不一定適宜複制,需要收斂打磨;有些業務證明了不具備推廣條件,將選擇關閉。

    張紀文還透露,萬科南方區域的養老業務“會暫時減緩發展的速度”。“我們基本上是收斂小的業務,即使是教育業務也開始收斂。”

    郁亮則表示,盡管萬科很努力地想做好這些(養老、教育)業務,但是感覺還是特別困難,在實踐中碰到一些阻力。按照2017年股東會說法,萬科已做了180個養老項目。

    “作爲一個商業機構,如果說一個市場化業務不能找到合適的盈利模式,它就沒法做大。”這是郁亮褪去理想、情懷色彩後,在那一天說的最接近商業本質的話。

    據觀點指數了解,在2014年宣布轉型後,2015-2017年,萬科主營業務中來自房地産結算收入占比達在96%-97%之間,至2018年上半年降至95%。但從年複合增長率看,房地産結算收入約爲10.68%,物業管理收入達到55%;其它業務則僅爲7.9%,顯示新業務創收能力仍較弱。

    與之相對應的是新業務的支出持續增加,反映出新業務仍處于規模擴張階段而非獲益階段。2018年9月底,萬科長期待攤費用達41.88億元,較2017年底增長102.69%,相當于2014年底的12.35倍,主要由于租賃住宅業務租金及改造支出增加。年內,萬科發行逾百億短期債券,短期借款有所增加。

    郁亮所面臨的挑戰不只是新業務孵化,還有這過程中來自行業的形勢變化。2018年被外界稱爲房地産調控最密集的一年,受融資端去杠杆影響,資金緊縮的房企反過來對拿地、銷售提出了更嚴格要求。

    比如郁亮于9月份強調,未來支撐所有新業務的現金流主要來源于開發業務,萬科要完成6300億回款目標。數據顯示,2018年萬科累計實現銷售額6069.5億元,同比增長14.54%。

    爲了應對調控,萬科內部已謹慎關注土地市場,並根據銷售回款決定投資結構。據觀點指數統計,2018年1-12月萬科累計新增拿地權益價款1660.14億元,與同期銷售額比值爲0.27,低于2017年全年0.41;新增建築面積5569萬平方米,同比增加8.5%。另從單價看,萬科拿地均價約爲銷售均價37%,控制在內部正常標准。

    盡管新業務孵化未成型,如今郁亮也不提再新業務占應收半壁江山的設想了,偶有媒體問及也只答“10年後的事情真說不清”。

    但他推行萬科變革的決心似乎並未受到影響。2018年以來,萬科總部取消原有的部門設置,成立三大中心,組織架構更扁平化;內部換崗必須換薪,同一起跑線,一年一起立。在年初,他還公開表示,萬科將抛棄舊思維,擁抱新時代;12月,他強調萬科打造是的矢量組織、冠軍組織、韌性組織,要抗風險、抗脆弱——這大概是從《反脆弱》裏汲取到的靈感。

    至于如何擁抱新時代,郁亮可能還要思考一段時間。

    原報道 | 用事實說話,用客觀、深入的態度記錄和報道;洞察全局,綜合分析,運用材料與數據,還原真實。

    撰文:鍾凱    

    審校:勞蓉蓉

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